论广播广告经理工作系统

论广播广告经理工作系统——广告经理主导作用与广告业务员自我管理

电台的广告经营现阶段基本以自营为主，这是由我国国情决定的。电台承担发布广告和经营广告的双重任务，与其相适应的经营管理模式也就应运而生。因此，坚持广告经营向专业化方向发展，明确广播广告管理工作系统，充分发挥广告经理主导作用和广告业务员自我管理的能动作用十分重要。

广告经理工作系统是一个完整的管理系统。理论和实践告诉我们，广告经理工作系统，只有在广告业务员自我管理的主体作用发挥出来，并与广告经理管理的主导作用有机结合、协调合作，比较好地运用台内人力资源时，才能实现正常运转，才能保证广告管理活动的应有效益。然而，在具体的实践中，多数广播电台领导和广告经理对此的理解还是停留在经理层面上，缺少深入的理性认识，由此直接影响了广告管理的效果。

(一)

一般说来，广告经理的工作应包含这样一些基本内容:贯彻国家有关方针政策，遵循《广告法》，实施台内的广告任务，组建广告媒体，提出奖惩方案，实施广告成本核算，完成日常任务与突击事务；协调各部门做好承揽策划、创意制作、发布安排、调查统计、合约监督，协调上级主管部门关系等。对上述内容进行结构化处理，构成了广告经理工作系统。这个系统由“常规管理工作”、“协调管理工作”和“决策管理工作”三个层面组成。

这三个层面的工作，有着各自的特点和功能。

常规管理，这是第一层面的工作，可以分为常规工作和事务工作两块。常规工作，是台内第一阶段工作在广告经理工作中的具体体现，具有周期性、统一性等特点。如每周每月的广告发布情况统计分析，合约发布时段与价格收费的安排执行，基础文案的编辑、审核，客户素质和播出效果的测评，围绕常年客户各个时期中心工作开展的活动等，这是需要纳入广告经理工作计划的。事务工作，具有偶发性、时效性等特点。如组织广告业务员完成台内各节目部门临时指派的任务，处理广告违纪事件，以及迎合客户方面的公关活动等事情。这类工作无法纳入广告经理工作计划，但却要求及时完成和处理。这一层面的工作主要着眼于本台的内部因素，侧重于本台各部门的维系，是工作系统中最基础、最繁重的部分。它发挥着建立各种规章制度、形成稳定正常的承揽、制作、发布秩序、建设台内干部队伍和良好台风等功能。由于这一层面的工作都是一项项、一件件看得见、摸得着的，因此，往往吸引了广告经理的极大注意力，有的甚至把大部分或全部的时间和精力投入进去。

协调管理，这是第二层面的工作，可以分为台内协调与台外协调等类型。台内协调工作，包括与各节目部总监、机务演播制作人员、方案编辑人员、广告审查员等的协调；台外协调工作，包括寻找市场信息资源、利用社会多媒体宣传力量、接受工商部门检查、与广告代理公司沟通联系等内容。这一层面的工作，使广告管理与台的整体工作协调一致，沟通各方面对本台广告成员的了解并整合各方面对广告成员的要求；使广告经理在更宽广的背景中充分利用各种台外因素，侧重于拓展台事业发展的外部空间，建设良好的外部环境，是广播电台注重社会效益和经济效益一致性原则和管理合力性原则的具体体现。

决策管理，这是第三层面的工作。主要是对广告专业部门及整个节目播出系统和广告业务员在一定时期的发展目标作出规划，以及为实现发展目标所采取的措施、方法，具有计划性、预测性和调控性等特点。这一层面的工作主要包括:根据广告专业部门及节目播出系统所形成发展的规律，提出广告播出阶段性发展目标和采用的管理策略；根据市场发展规律，对广告客户群体和个体的发展作出预测，并针对不同发展阶段广告客户的具体特点和广告业务员个体的个性特征，制定全面发展的奖惩、引导策略；帮助广告业务员形成踏实、勤奋、钻研的学风，探讨科学的广告技巧，针对瞬息万变的市场形势特点自觉进行成本核算和自我调节等。这一层面的工作，主要着眼于台整体和广告员个体发展的前景因素，侧重于整体和广告员个体的未来发展。它能帮助广告经理超越暂时和局部的限制，把某一特定发展阶段的决策置于宏观发展背景中考察，使管理的现在效益与未来的深远影响统一起来，将广播电台广告专业队伍的形成和广告员的发展置于一个有效的调控系统之中。

三个层面的工作，构成了一个从内到外、再向前的序列结构。根据系统论的“整体原理”和信息论的“有序原理”，我们用“不断层递上升”和“有效反馈调节”这两条信道为结构形成，将广告经理工作系统的序列结构整合成一个整体性的自循环系统。系统中每一层面的具体管理工作，都会对台广告整体和广告员的业务发展产生不同方面的影响，同时，不同层面的工作又常常是相互交织在一起的。因此，这个系统强调不同层面的工作必须实现互补，以保证系统呈现出功能耦合的运作状态。

(二)

现代广告管理的基本模式是主体管理。它是以管理者为主导的、广告管理者和被管理者共同参与、互相协调和双向统一的运动过程，不是广告管理者单向活动的过程。广告经理工作系统，是使抽象的广告管理具有具体行为特征的一种现实载体，是在电台中具体进行着的广告管理活动系统。因此，该系统的运转，也就不是广告经理单方面的行为，而是需要广告经理同时发挥台内广告业务员自我管理的主体作用，并充分合作，形成合力，才能有效。这种合力，就是我们常说的在电台广告管理中广告经理的主导作用与广告业务员自我管理主体作用的有机结合。电台领导要想卓有成效地开展广播广告工作，就必须以台内广告从业人员为主体，使其积极地参与到全台广告管理过程中。没有广告业务员的积极参与，工作系统运转的有效性是难以想象的。

然而，在广告管理实践中“广告工作目标”只被看成是广告经理自己的目标，广告业务员则自扫门前雪，其自我管理的主体作用被排斥在外的现象依然存在。于是，有些经理被大量的常规管理工作缠住手脚，一天忙到晚也应接不暇，常常出现顾此失彼的现象，影响了整个工作系统的正常运转。而更为叹惜的是，有的经理尽管工作态度非常认真，责任心也很强，由于整天在繁忙的事务中打转，陷入无序性的困扰中，虽然几乎用尽了自己的时间和精力，也没有产生应有的效益，工作质量并不高。相反，有的广告经理巧妙地调动起业务员在维持正常的广告承揽、制作、发布秩序、推动台整体广告工作水平的提高和广告效益增长的工作中自己所不能替代的主体作用，业务员自觉承担起常规事务工作，自己则将相应的时间和精力投放到协调管理工作的决策管理工作中，使自己与业务员的作用各呈所长，相得益彰，形成一种优势互补的整体合力，工作井然有序，紧紧把握住未来的发展趋势。

以上各类广告经理，虽然使用同样的时间和精力，而工作效益却明显地不同。他们之间的差别主要表现在对业务员的主体地位和对广告集体团队合力的认识与把握上，表现在工作系统运行中发挥业务员自我管理主体作用的程度上。

(三)

在广告经理工作系统中，无论是常规管理工作层面，还是协调管理工作层面，或者是决策管理工作层面，虽然都需要经理发挥业务员自我管理的作用，但是，由于业务员与经理职能上的差别，因而在不同工作层面中，业务员在参与程度、发挥作用上表现出明显的差别。这些差别，决定了经理工作系统的循环发展。

常规管理工作层面中业务员自我管理的主体作用。业务员是构成电台广告队伍集体的主体成员，是广告专业活动的主人。在电台这个广播媒介中，让业务员直接参与和亲自处理常规事务工作，进行自我管理、自我学习，积累广告经验，学会遵守广告法规和集体规范，体验社会市场经营的角色特征，提高自身素质，不仅是一种管理策略，更是业务员在广播广告经营中必须经历的一种社会化发展过程。从这个意义上看，这一层面的工作，业务员参与的程度是最大的，其自我管理的主体作用也是最直接而又不能替代的。广告经理管理的主导作用，主要表现在为业务员自我管理所进行的组织工作中，并非主要表现为直接的参与，更不是包揽所有的常规事务工作。只有这样，才能确保业务员广泛的广告实践机会，有助于业务员开拓进取，提高创意、策划水平。

协调管理工作层面中业务员自我管理的主体作用。协调管理工作主要着眼电台广告专业部门的外部因素，这就决定了业务员自我管理的范围和程度，与常规管理工作相比，有着明显的差别。除了广告专业部门中的业务干部、主任代表等部分成员分担了广告经理少量的协调工作，在部门集体与电台内其他部门的协调中，发挥自我管理的作用外，大量的广告专业部门之外的协调管理工作，还是要由经理来承担。因此，在这一层面，业务员所能直接参与协调管理工作的范围和程度，是很有限的，特别是与社会各行业、其它传播媒体、广告代理公司、专家顾问、工商管理、法律纠纷等方面的协调，更是替代不了经理管理的主导作用。

决策管理工作层面中业务员自我管理的主体作用。由于市场经验、广告意识敏感性、心理素质、交际能力等客观条件的限制，业务员对自身发展规律、掌握独特的广告服务规律和参与发挥团队作用规律的认识，往往还是零碎的、局部的、感性的，而非整体的、全面的、理性的。而广告经理，作为广播电台广告特许经营部门的负责人，他的主管主导作用，正是表现在对上述各种规律的科学把握上，从而引导业务员积累市场经验、增强广告意识的敏感性和广告事业心，培育良好的心理素质，从而策划广告大手笔大工程，确保和拓展广播广告在整个广告市场占有的份额。因此，在这一层面中，经理管理的主体作用十分重要，与常规管理工作、协调管理工作相比较，业务员自我管理所能直接参与的范周和程度越来越有限，而广告经理承担的管理工作量则越来越大。

以上分析告诉我们，在广告经理工作系统层递上升循环发展过程中，从常规管理工作到协调管理工作，再到决策管理工作，广告业务员自我管理的主体作用呈现出一种从大到小的渐减状态，而广告经理的主导作用则呈现出一种从小到大的渐增状态，从而构成管理双方各自作用的互补。实践证明，在广播电台广告管理工作中，只有当业务员自我管理的主体作用与广告经理管理的主导作用实现互补，形成合力时，才能真正推动电台广播广告事业的不断跃进。有了这样的基础，不管现阶段该电台是推行的“集中管理、分散经营”模式，还是“集中管理、统一经营”模式，都不可缺少专业化的广告经营队伍的建设和完善，只有在广告专业人员上下一致，各方面积极性得到充分发挥，电台的广告创收才能稳步增长。（原刊于《江苏广告》2000年第5期）